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목차
왜 7가지 습관인가?
개인의 승리에 해당되는 3가지 습관(선택할 자유, 선택, 실행)이 대인관계의 승리에 해당되는 3가지 습관(존중, 이해, 창조)에 선행하고 6가지 습관을 쇄신하기 위해 1가지 추가되어 우연히 7가지 습관이 되었다.
습관 1. 자신의 삶을 주도하라.
습관 2. 끝을 생각하며 시작하라.
습관 3. 소중한 것을 먼저 하라.
습관 4. 승-승을 생각하라.
습관 5. 먼저 이해하고 다음에 이해시켜라.
습관 6. 시너지를 내라.
습관 7. 끊임없이 쇄신하라.
패러다임의 위력
패러다임은 그리스어에서 유래한 말로 원래는 과학 용어였으나 오늘날에 와서는 모델, 이론, 지각, 가정 혹은 준거틀 등의 의미로 더 많이 통용된다.
일반적인 의미에서 본다면 패러다임이란 우리가 세상을 '보는' 방식을 말한다.
이때 보는 것은 눈으로 '본다'는 뜻이 아니라 지각하고 이해하고 해석하는 의미에서 이 세상을 보는 것을 말한다.
패러다임을 이해하는 간단한 방법은 이것을 일종의 지도로 보는 것이다.
'지도가 지역 그 자체는 아니다'라는 사실을 모르는 사람은 없다.
지도란 땅의 어느 지점들에 대한 설명일 뿐이다.
지도의 이러한 특성은 패러다임이 무엇인지를 정확하게 보여준다.
패러다임이란 어떤 것 자체가 아니라 그것에 관한 의견이나 해석이며 모양을 나타내는 모델인 것이다.
외적 성격의 뿌리와 결과에 대한 예리한 관찰
에리히 프롬
오늘날 우리는 자동인형처럼 행동하는 유형의 인간들을 흔히 발견할 수 있다.
그런 유형의 인간은 스스로를 알지도 이해하지도 못하여 외부로부터 그에게 요구되는 이미지만을 인식하고 있을 따름이다.
의사소통을 가능케하는 대화는 할 줄 모르고 의미 없는 잡담으로 소일하며 진정한 웃음 대신 거짓 미소만을 내보인다.
그에게는 진정한 고통이란 없으며 무디어진 절망만이 있을 뿐이다.
이런 유형의 인간에 대해서는 다음과 같은 두 가지 사실이 적용된다.
한 가지는 그가 치유될 수 없는 자발성의 결핍 및 인격적인 결함에 시달리고 있다는 것이다.
다른 한 가지는 그가 지구상에 존재하는 나머지 수백만의 우리들과 본질적으로 다르지 않다는 것이다.
시각을 넓혀라
우리는 뜻밖의 돌발 사건에 의해 때때로 왼쪽 뇌의 행동과 사고방식으로부터 벗어나서 오른쪽 뇌의 생각과 행동으로 바꾸는 경우가 있다.
사랑하는 사랑하는 사람의 죽음, 불치병, 파산, 심각한 재난 등을 당하면 우리는 모든 일을 중단하고 물러앉아 자신의 인생을 들여다보며 진정 중요한 것은 무엇인가?
나는 왜 이것을 하고 있는가? 등과 같은 어려운 질문을 스스로에게 던지게 된다.
그런데 만일 우리가 주도적이라면 돌발 사건들이 우리의 시각을 넓혀줄 때까지 기다릴 필요가 없다.
왜냐하면 스스로의 노력으로 그러한 상황을 상상해 볼 수 있기 때문이다.
여기에는 여러 가지 방법이 있을 수 있다.
상상력의 힘을 빌려 자신의 장례식을 그려 볼 수 있다.
25주년 결혼기념일인 은혼식이나 50주년 결혼기념일인 금혼식을 상상해 볼 수도 있다.
현재 직장에서 정년퇴직하는 것을 상상해 볼 수도 있다.
나는 대학 강의에서 이와 비슷한 종류의 실습을 하였다.
나는 학생들에게 이렇게 말했다.
'만일 여러분들이 앞으로 한 학기밖에 살 수 없으므로 마지막 한 학기 동안 좋은 학생이었다는 인상을 남기기로 작정하였다면 이번 학기를 어떻게 보낼 것인지를 상상해 보라'
이 실습을 통해 학생들은 모든 것을 다르게 보기 시작하였다.
과거에는 깨닫지 못한 가치 있는 것들이 갑자기 중요하게 생각되었다.
나는 학생들에게 한 주일 동안 이같이 넓혀진 시각을 가지고 생활하면서 매일의 결과를 일기에 적도록 요청하였다.
결과는 아주 괄목한 만한 것이었다.
학생들은 부모님께 편지를 쓰면서 자신들이 부모님을 얼마나 사랑하고 감사하는지를 밝히기 시작하였다.
그들은 형제자매에게 잘못을 사과하고 그동안 관계가 악화되었던 친구들에게 화해를 청했다.
그런데 학생들이 이러한 행동을 하는 데 있어서 지배적이고 중심이 되는 원칙은 사랑이었다.
학생들은 자신이 앞으로 한 학기 동안만 살 것이라고 가정하자 악담을 하는 것,
나쁜 생각을 갖는 것, 깔보거나 비난하는 것 등이 모두 쓸데없는 것이라고 생각하게 되었다.
학생 모두에게 원칙의 중요함과 가치 기준이 더욱 분명히 자리 잡게 되었다.
상상력을 동원하여 자신의 가치 기준과 접할 수 있도록 하는 기법에는 여러 가지가 있다.
그런데 내가 지금까지 사용해 온 여러 가지 방법들이 가져온 결과는 거의 똑같은 것이었다.
사람들은 자신의 인생에서 가장 중요하다고 생각하는 것, 즉 진정으로 되고 싶고 하고 싶은 것을 찾으려 할 때 대단히 경건해진다.
왜냐하면 그들은 오늘이나 내일의 일이 아닌 먼 장래의 일을 생각해 보아야 하기 때문이다.
조직사명서
나는 어느 호텔에 머무르며 175명의 쇼핑센터 지배인을 대상으로 교육을 한 적이 있었다.
그런데 나는 그곳의 서비스 수준에 놀랐다.
그것은 눈가림이 아니었다.
그 호텔에서는 감시 감독자도 없이 모든 직급의 직원들이 자발적으로 근무하고 있음을 확인할 수 있었다.
그것은 고객 한 명 한 명의 요구를 만족시키는 철저한 봉사였다.
나는 지배인에게 가서 '내 직업은 조직의 강력한 팀워크 정신과 팀 문화를 개발하는 일을 돕는 것입니다.
이 호텔의 조직문화에 대해 놀랐습니다.' 라고 말했다.
'우리 호텔의 진짜 비결을 알고 싶습니까?' 그는 웃으면서 이 체인 호텔의 그룹 전체 사명서를 내놓았다.
나는 그것을 읽고 '매우 훌륭한 사명서군요. 세상에 훌륭한 사명서를 가진 회사는 많지만 그렇다고 다 잘하지는 않습니다'라고 말했다.
'그러시면 우리 호텔의 사명서를 보시겠습니까?'하고 그가 물었다.
'이 호텔만을 위해 따로 작성된 것이 있단 말씀입니까? 누가 이것을 만들었습니까?'
'우리 모두가 만들었습니다. 어젯밤에 당신을 맞은 직원이 쓴 사명서를 보시겠습니까?'
그는 다른 사람들의 것과 섞여 있는 그 직원의 사명서를 꺼냈다.
서로 다른 직위에 있는 모든 직원이 사명서 작성에 참여한 것이다.
자신이 참여하지 않는 결정에는 헌신하지 않는다.
이 말은 꼭 기억해야 할 중요한 사실이다.
대부분의 사람들은 조직의 문제에 참여하지 않으면 절대로 헌신하지 않는다.
언행일치
언행일치, 즉 성실히 드러나는 가장 단적인 예가 현재 자리에 없는 사람에게 충실한 것이다.
그렇게 함으로써 우리는 바로 앞에 있는 사람의 신뢰를 얻게 된다.
당신과 내가 단둘이 있을 때 만일 앞에 있으면 비난할 수 없는 상사를 비난한다고 하자.
당신과 내가 사이가 나빠진 후에는 어떤 일들이 벌어질까?
당신은 내가 누군가에게 당신의 약점을 이야기하리라고 생각한다.
그 이유는 당신과 내가 상사의 등 뒤에서 그렇게 했기 때문이다.
당신은 나의 본성을 파악하고 있다.
당신은 나에 대해 앞에서는 좋은 말을 하지만 돌아서면 악담을 늘어놓는 사람이라고 인식한다.
당신은 이러한 나를 이미 보았다.
당신의 나에 대한 신뢰가 쌓일 수 있겠는가?
진지한 사과
내적인 안정감을 가지지 못한 사람들은 사과를 할 수 없다.
그들은 사과를 하는 것 때문에 상처받게 된다.
이 같은 사람이 사과를 하게 되면 자기가 연약하게 보일 뿐만 아니라 다른 사람이 자신의 약점을 이용할지 모른다고 두려워한다.
이들의 안정감은 다른 사람의 견해에 달려있기 때문에 다른 사람이 어떻게 생각할지를 걱정한다.
또한 이들은 자신의 모든 행동을 정당화하고자 하는데, 즉 다른 사람의 잘못 때문에 자기가 잘못을 저질렀다고 합리화한다.
따라서 만일 이들이 사과한다면 그것은 피상적인 사과일 뿐이다.
동양 속담에 만약 당신이 절을 하려면 머리를 더 낮추어야 한다는 말이 있다.
기독교 윤리에는 보상을 하려면 최대한으로 하라는 말이 있다.
진지하게 사과해야 한다.
그러면 상대방 역시 사과를 진지하게 받아들일 것이다.
로스킨은 다음과 같이 말했다.
'잔인한 사람이 가장 약하다. 부드러움은 강한 사람으로부터만 기대될 수 있다.'
승-승의 관리자 훈련
우리는 어떤 은행의 6개월간 관리자 훈련 프로그램을 평가하고 개선해 달라고 부탁받았다.
이 일을 시작했을 때 가장 어려운 부분은 소기의 성과를 명료하고 분명하게 파악하는 일이었다.
'신입행원들이 이 과정을 마쳤을 때 무엇을 할 수 있어야 합니까?'
이 질문에 대해 우리가 얻은 대답은 막연한 것이었고 가끔은 서로 모순되는 것이기도 했다.
이 은행의 훈련 프로그램은 성과를 다루는 것이 아니라 방법을 다루고 있었다.
따라서 우리는 이 금융기관에 '자율적 훈련 진행'이라고 부르는 새로운 패러다임에 근거를 둔 실험적인 훈련 프로그램을 개설해 볼 것을 제안하였다.
이것은 그들의 성취도를 보여주는 구체적인 목표와 기준을 명시하고 실행지침과 가용자원과 책무 확인 그리고 목표가 달성되었을 때 나타날 손익 결과 등을 분명히 밝힌 하나의 승-승 합의였다.
이 경우 손익 결과란 대리로의 승진 및 현장부서에서 받는 훈련, 상당한 봉급 인상 등을 들 수 있었다.
우리는 목표를 확정하기 위하여 정말 애를 써야만 했다.
당신들이 신입행원들에게 회계학을 이해시켜야 하는 이유는 무엇입니까?
마케팅에 대해서는?
또 신입행원들이 부동산 관련 대출에 대해 무엇을 이해하기를 원합니까?
이 같은 절차를 통해 백여 개에 달하는 목표들을 만들었다.
우리는 목록을 몇 가지 기준에 근거하여 39개의 구체적인 행동 목표로 줄일 때까지는 단순화하고 압축하는 작업을 계속하였다.
그들은 3주일 반 만에 그 일을 해냈다.
훈련 패러다임의 전환이 믿을 수 없을 정도의 동기 부여와 창의성을 가져온 것이었다.
동기부여
나는 지난 몇 년 동안 미국 중서부에 있는 큰 부동산 회사를 컨설팅 한 적이 있다.
이 회사에서는 매년 우수사원 시상대회를 개최하고 있었다.
여기에는 매년 800면이 넘는 판매 사원들이 참가하였다.
열광적인 함성이 뒤덮이고 고등학교 밴드도 동원되며 응원단이 고함을 지르는 등 아주 요란스럽게 진행되었다.
800명 가운데 약 40명이 뛰어난 매출 성적으로 포상을 받았다.
그러나 여기에 참가한 나머지 760명은 자신이 패배자라고 느끼고 있었다.
우리는 이 회사가 승-승의 패러다임을 지향하도록 시스템과 조직구조를 정렬하는 교육 및 조직개발 프로그램 작업을 즉각 시작하였다.
이 회사에 근무하는 평사원들을 참여시키고 이들의 근무 동기를 높여주는 시스템을 개발하였다.
또한 이들이 서로 협조하고 시너지를 창출하도록 고무했을 뿐만 아니라, 가능한 한 많은 사람들이 자신에게 맞도록 설계된 이행 합의에 따라 기대되는 성과를 달성할 수 있도록 만들었다.
일 년 후에 열린 다음 시상대회에서는 1,000명이 넘는 판매 사원들이 참가했고 그들 중 약 800명이 포상을 받았다.
그 대신 포상의 초점은 주로 자기 스스로 설정한 성과 목표를 달성한 사람들과 팀 목표를 달성한 집단에 맞추어져 있었다.
따라서 인위적으로 팡파르를 울리고 응원을 하고 열기를 고조시키기 위해 고등학교 밴드를 불러올 필요도 없어졌다.
모두가 같이 기쁨을 나눌 수 있었고 전체 부서가 함께 가는 휴가 여행을 포함하여 팀이 공동 포상을 받았기 때문에 자연스럽게 커다란 흥분과 흥미가 일어났다.
주목할 만한 일은 그 해에 상을 받았던 800명 거의 전원이 매출 규모와 이익 면에 있어 그 전해에 수상한 40명의 개인별 실적 수준을 달성했다는 사실이다.
보상 제도
나는 직원들에게 인간관계 훈련을 시키기 원하는 어떤 회사를 컨설팅한 적이 있다.
그때 이 회사가 가진 기본적인 가정은 바로 직원들이 문제라는 것이었다.
'우리 회사가 안고 있는 문제는 다음과 같습니다.'라고 사장이 말했다.
'우리는 모범적으로 일하고 있는 관리자들을 데리고 있습니다.
관리자가 맡은 직무의 2/3는 판매이고 나머지 1/3은 관리 업무입니다.
이들은 어느 누구보다 많은 매출을 올리고 있습니다.
따라서 우리가 원하는 것은 당신이 판매원들을 대상으로 필요한 훈련을 시키는 것입니다.'
이 말은 내게 위험신호로 들렸다.
나는 이틀 동안 문제점을 발견했다.
직무규정과 보상 제도 때문에 관리자들은 판매원들로부터 좋은 것만 취하고 있었다.
관리자들은 영업이 잘 안되는 시간에는 금전등록기 뒤에 서서 직원들의 매출실적을 빼앗고 있었다.
관리자들은 한가한 시간에는 직원들에게 힘든 재고 정리, 보관 업무, 청소 등을 시키고 있었고 자신들은 금전등록기 뒤에 서서 매출실적을 올리고 있었다.
이것이 바로 관리자들의 판매 실적이 높은 이유였다.
따라서 우리는 한 가지 시스템, 즉 보상 제도를 바꾸어 보기로 하였다.
그러자 문제는 하룻밤 사이에 해결되었다.
우리는 판매원들이 영업실적을 올릴 때만 관리자들도 실적을 올릴 수 있는 시스템을 만들었다.
관리자들의 욕구와 판매원들의 그것과 중복되게 만든 것이다.
그 결과 인간관계 훈련의 필요성이 갑자기 사라져 버렸다.
문제의 핵심은 진정한 승-승의 보상 제도를 개발함으로써 완전히 해결된 것이다.
협상 비결
하버드 법대 교수인 로저 피셔와 윌리엄 우리는 협상 비결이라는 아주 유용하고 통찰력 있는 저서를 발간하였다.
이들은 이 책에서 '원칙 중심 접근 방법' 대 '입장 중심 접근 방법'이라고 부르는 훌륭한 협상방법을 제시하고 있다.
그들은 원칙에 입각한 협상의 가장 중요한 핵심은 사람을 문제로부터 분리시키는 것이라고 설명한다.
아울러 입장을 주장하기보다는 이해관계에 초점을 맞추고 쌍방이 득을 볼 수 있는 대안을 찾아내고 객관적인 기준을 강조해야 한다고 말한다.
여기서 말하는 객관적 기준은 쌍방이 수용할 수 있는 외부적 기준이나 원칙이다.
공감적 경청
나는 언젠가 시카고의 한 세미나에서 공감적 경청을 실행에 옮겨 보라고 부탁했다.
다음날 한 사람이 숨 가쁘게 달려와 자신에게 일어난 일을 들려주었다.
'시카고에 있는 동안 저는 큰 부동산 거래를 한 건 처리하려고 애쓰고 있었어요.
어젯밤에 계약 당사자, 양측 변호사, 그리고 다른 대안을 가지고 우리 사이에 막 끼어든 다른 부동산 중개업자 등과 만났습니다.
전 지난 6개월간 이 거래에 매달려 왔고, 사실 이 거래에 제 사업의 모든 운명을 걸고 있었습니다.
제가 할 수 있는 모든 판매기술을 다 발휘했지만 분위기가 갑자기 다른 중개업자의 대안 쪽으로 기울고 있었습니다.'
그래서 전 속으로 이렇게 말했지요.
'자, 왜 오늘 배운 내용, 먼저 경청한 다음에 이해를 구하라는 원칙을 적용해 보지 않는 거지? 밑져야 본전 아닌가!'
저는 고객에게 이렇게 말했습니다.
당신의 입장을 내가 올바로 이해하고 있는지, 또 나의 제안에 대한 당신의 우려를 내가 정말 제대로 이해하고 있는지 한번 살펴봅시다.
만일 당신이 내가 그것을 이해했다고 느낀다면 우리는 내 제안이 적절한 것인지도 파악할 수 있게 될 것입니다.'
저는 정말로 그의 입장이 되려고 노력했어요.
그가 원하는 내용을 말로 표현하려고 노력했습니다.
그랬더니 그도 차츰 마음을 열기 시작하더군요
제가 그 사람이 우려하고 있는 것 또 그가 예상하고 있던 결과에 대해 더 많이 파악하고 더 정확하게 파악할수록 그는 마음을 더욱 활짝 열기 시작했습니다.
마침내 그는 대화 도중 자리에서 일어나 자기 부인에게 전화 다이얼을 돌리더군요.
전화기를 놓으면서 그는 이렇게 말했습니다.
'당신이 이 계약을 성사시켰소.'
전 완전히 어안이 벙벙한 기분이었어요.
오늘 아침까지도 여전히 그렇습니다.
처방하기 전에 진단하라
당신은 의사가 먼저 약을 처방하고 나서 진단을 한다거나, 안경점의 검안사가 안경을 먼저 주고 나서 시력검사를 한다면 신뢰할 수 있겠는가?
훌륭한 판단을 위한 열쇠는 이해하는 것이다.
판단부터 하는 사람은 결코 완전히 이해하지 못한다.
먼저 이해를 하는 것이야말로 생활의 모든 분야에 적용되는 분명하고도 올바른 원칙이다.
이것은 보편적이고도 공통적인 원칙으로 특히 대인관계 분야에서는 가장 큰 힘을 발휘한다.
이해와 지각
어떤 중역은 나에게 다음과 같은 경험을 들려주었다.
나는 전국에 지점망을 가진 대형 금융회사와의 계약을 놓고 협상 중에 있던 어느 조그만 회사에 근무하고 있었습니다.
우리 회사는 서비스 수준을 높이고 그에 따라 비용을 대폭 인상하려고 했지만 이 거대한 금융기관의 요구에 거의 압도되고 있었습니다.
우리 회사의 사장은 협상 테이블에 마주 앉아 있는 상대방에게 이렇게 말했습니다.
'우리는 당신들이 원하는 방식대로 계약서를 작성하고 싶습니다.
그렇게 함으로써 여러분의 요구와 관심사항이 무엇인지를 확실히 이해하고 싶습니다.
그리고 답변을 하겠습니다.
그다음에 우리는 여기에 대해 이야기할 수 있을 것 같습니다.'
이 말에 상대방 협상팀의 구성원들은 적잖이 압도된 눈치였습니다.
자신들이 계약서를 작성할 기회를 갖게 된다는 것에 대해 깜짝 놀라는 것이었어요.
사실 이들은 3일이나 걸려 그 계약서를 만들었습니다.
이들이 계약서를 제시했을 때 사장은 다음과 같이 말했습니다.
'자, 당신들이 원하는 것을 우리가 제대고 이해했는지 확인해 봅시다.'
그렇게 사장은 계약서를 검토했습니다.
그는 계약서 내용을 하나하나 짚어 가면서 상대방에게 중요한 것을 자신도 이해했다는 점을 자기 자산과 상대방이 확신할 때까지 내용을 재구성하여 말해 보고 느낌도 반영하였습니다.
이렇게 해서 사장이 이 사람들의 관점을 철두철미하게 이해했을 때 그는 자신의 관점에서 몇 가지 관심사항을 설명했습니다.
그렇게 하자 이들은 듣고 있었지요.
이 사람들은 경청할 준비가 되어 있었습니다.
이들은 심리적 공기를 얻기 위해 싸우고 있지 않았어요.
처음에 매우 공식적이고 신뢰감도 없고 적대적이기조차 했던 분위기에서 시작된 협상은 이제 시너지를 얻을 수 있는 훌륭한 분위기로 바뀌어 있었습니다.
협상이 종결되는 말미에 협상 팀의 구성원들은 이렇게 말했습니다.
'우리는 귀사와 일하기를 원합니다.
우린 이 계약을 하고 싶습니다.
가격이 얼마인지만 말씀해 주십시오.
서명할 테니까요.'
그다음 이해를 구하라
일찍이 그리스인들은 에토스, 파토스, 로고스라는 단계적인 세 가지 단어를 통해서 훌륭한 철학을 구체적으로 표현했다.
에토스는 당신이 가지고 있는 개인적인 신용이다.
즉 사람들이 당신의 성실성과 능력에 대해 갖는 신뢰감이다.
파토스는 공감적 측면이다.
이것은 인간적 감정이라고 할 수 있다.
그리고 로고스는 논리적인 측면으로 설득할 때의 이성적 부분이다.
이제 세 어휘인 에토스, 파토스, 로고스의 단계적 진행에 대해 주목해 보자.
이것은 성품, 인간관계, 설득의 논리성을 말한다.
나아가 또 하나의 중대한 패러다임 전환을 의미한다.
대부분의 사람들은 상대방을 설득할 때 아이디어를 갖는 로고스, 즉 왼쪽 뇌의 논리를 활용한다.
이처럼 사람들은 에토스와 파토스는 전혀 고려하지 않은 채 논리의 타당성만 다른 사람에게 설득하려고 노력한다.
시너지효과
시너지는 한 집단이 낡은 패러다임의 각본을 버리고 새로운 각본을 쓰자고 모두가 동의하는 것과 같다.
나는 리더십 철학과 스타일을 가르쳤던 한 대학 강좌를 결코 잊지 못한다.
학기 시작 후 3주째 수업을 하고 있었는데 발표 시간 중에 어떤 학생이 매우 인상적이고 통찰력 있는 자신의 경험을 이야기했다.
이를 통해 겸손과 존경의 마음이 온 강의실에 퍼졌다.
이때 나타난 존경심은 그 학생과 그의 용기에 대한 찬사였다.
이러한 마음은 시너지적이고 뜻있는 일을 하는 비옥한 토양이 되었다.
다른 사람들도 이 분위기에 고무되어 자신의 경험과 견해, 심지어는 자기 회의까지도 나누게 되었다.
신뢰의 정신과 안전의 느낌이 사람들로 하여금 마음의 문을 활짝 열게 하였다.
이들은 각자 준비한 것을 발표하는 대신 서로의 관점과 생각을 나누고, 그 강좌의 진행에 대해서 완전히 새로운 시나리오를 창조해 내기 시작했다.
나는 이 과정에 깊이 관여하였다.
사실 나는 이 과정에 거의 매료되었다.
이것은 너무나 매력적이고 창조적으로 보였기 때문이다.
그 결과 이 강좌의 본래 내용에 관한 의무를 점차 잊어버리고 전혀 새로운 가능성을 감지하게 되었다.
이는 단지 상상의 비약이 아니었다.
여기에는 성숙성과 안정감이 있었고 지금까지 해온 강의 구성과 계획을 훨씬 능가하는 실질적인 것이 있었다.
그래서 우리는 지금까지의 강의 계획표, 강의용으로 구입한 교재, 발표 계획 등을 모두 버리고 새로운 목적과 계획, 과제를 설정하였다.
우리는 앞으로 남은 약 3주일 동안 일어날 일에 대해 너무나 흥분해 있었기 때문에 향후의 일을 다른 사람들과 공유하려는 압도적인 열망으로 가득 찼다.
우리는 리더십의 원칙이라는 학습 주제에 대해서 지금까지 연구했던 학습내용과 통찰을 정리해 한 권의 책을 펴내기로 결정하였다.
그 결과 과제가 바뀌었고 새로운 연구계획이 배정되고 팀이 구성되었다.
학생들은 원래의 강좌 계획으로 수업을 할 때보다 훨씬 더 열심히 참여했다.
그들은 완전히 다른 마음가짐을 가지고 있었다.
이 같은 경험으로 이 과정에서 독특하고 응집력이 있고 시너지가 있는 분위기가 형성되었다.
이 분위기는 그 학기가 끝나도 계속되었으며 과정에 참가했던 동기생들은 몇 년 동안 계속 모임을 가졌다.
수년이 지난 오늘날까지도 서로 만나면 그때 일에 대해 이야기하고 무슨 일이 일어났으며 왜 그런 일이 일어났는지에 대해 대화를 나눈다.
내가 흥미롭게 생각하는 것 중 하나는 시너지를 창출해 내는 데 필요한 상호 간의 충분한 신뢰가 아주 짧은 시간에 형성됐다는 점이다.
나는 그 주된 이유가 사람들이 비교적 성숙했기 때문이라고 생각한다.
이들은 졸업반으로 마지막 학기를 수강하고 있었다.
또한 이들이 하나의 훌륭한 강의를 듣는 것 이상의 경험을 원했기 때문이다.
그들은 새롭고 흥미로운 것, 진정으로 의미 있는 것의 창조에 굶주려 있었다.
그것이 이들에게는 '때가 왔다'는 생각을 갖게 했던 것이다.
감명 깊은 시너지 경험
내가 대형 보험회사의 연례 기획회의의 토론 진행자 및 아이디어 제공자 역할을 맡았을 때의 일이다.
지금까지의 회의는 일반적으로 서로 존중하는 분위기였지만 때로는 방어적인 승-패의 자존심 경쟁으로까지 악화된 적도 있다는 말도 하였다.
이 회의는 보통 예측 가능했고 별 의의가 없었으며 지루하기까지 했다.
내가 준비 위원들과 시너지의 영향력에 대해 이야기했을 때 이들은 시너지가 가져오는 잠재적인 영향력을 이해할 수 있게 되었다.
이들은 상당한 우려를 표명했지만 그래도 이 회의의 방식을 바꾸는 데 동의하였다.
준비 위원들은 중역들에게 우선순위가 높다고 생각하는 문제점들을 백지에 익명으로 적어 달라고 부탁하였다.
그다음 모든 중역에게 회의 시작 전에 다른 중역들이 지적한 문제점과 다른 관점을 이해가기 위해 이 내용들을 진지하게 읽도록 했다.
그렇게 함으로써 중역들이 회의에 대한 의견을 제시하기보다는 경청하게 하고, 자기 자신을 방어하고 보호하기보다는 시너지를 창출하는 자세로 참가하도록 유도하였다.
창조적 활력이 넘치는 분위기는 믿을 수 없을 정도였다.
회의는 지루함 대신 흥분으로 가득 찼다.
사람들은 서로의 의견을 교환하고 새로운 통찰력과 선택을 창출해 냈다.
회의가 끝날 무렵 본사가 도전하는 새로운 목표 설정 및 완전한 합의가 이루어졌다.
이제 백지에 적은 문제점들은 더 이상 쓸모없는 것이 되었다.
서로가 가진 차이점이 소중하게 인정되었고 더 높은 차원으로 승화되었다.
새로운 공통 비전이 생기기 시작하였다.
시너지와 커뮤케이션
제2차 세계대전이 끝난 후 미국 정부는 새로 신설한 원자력위원회의 책임자로 데이비드 릴리엔탈을 임명하였다.
릴리엔탈은 각계의 영향력이 큰 명사들을 위원으로 초빙하였다.
이들은 모두 뛰어나고 소신이 뚜렷한 사람들이었다.
이처럼 다양한 사람들로 구성된 위원회는 거창한 의제들을 가지고 있었고 그것들을 다루는 데 조급해 하고 있었다.
더구나 언론이 재촉하고 있었다.
그러나 릴리엔탈은 우선 위원들이 서로 친숙해지도록 만들었다.
즉 각자의 취미, 희망, 목표, 관심, 배경, 가치관, 패러다임 등을 서로 파악하게끔 도와주었다.
그는 위원들 간의 결속력을 다져 주는 인간적인 상호작용을 촉진시켰는데, 주위에서는 그가 이런 것들에 많은 시간을 들이는 것을 비효율적이라고 맹렬히 비난했다.
그러나 이 집단은 서로 아주 가까워지게 되었고, 매우 개방적이 되었을 뿐만 아니라 더 나아가 생산적이고 시너지적으로 변화되었다.
위원회의 위원들 간의 상호 존중심은 매우 높아서 견해 상의 불일치가 생길 때 반대하고 방어적인 태도들 갖기보다는 서로 이해하려고 노력하였다.
이들의 태도는 당신과 같은 지식과 능력, 사명감을 가진 사람이 나와 의견일 불일치하는 부분이 있다면 내가 이해하지 못하는 무언가 다른 이유가 있음이 틀림없다.
그러므로 나는 그것을 이해해야만 한다라는 식이었다. 이 같은 수용적 상호작용은 마침내 이상적인 집단 문화를 탄생시켰다.
에즈라 태프트 벤슨
하나님은 인간의 내면을 바꿈으로써 외부가 개선되게 하신다.
그러나 세상은 외부를 바꾸어 내면을 개선시키려고 한다.
사람들을 빈민굴에서 끌어내기만 하면 된다는 것이다.
예수는 사람들로 하여금 마음의 가난함으로부터 벗어나게 함으로써 스스로 빈민굴에서 빠져나올 수 있도록 해준다.
세상은 환경을 변화시킴으로써 사람을 바꾸려 하지만 예수는 사람을 변화시킴으로써 그들 스스로 환경을 바꾸게 한다.