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목차
다섯가지 질문
1. 우리의 사명은 무엇인가?
2. 우리의 고객은 누구인가?
3. 고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?
4. 우리의 결과는 무엇인가?
5. 우리의 계획은 무엇인가?
건설적인 논쟁을 장려하라
내가 관찰한 탁월한 의사결정자들은 모두 아주 단순한 하나의 원칙을 가지고 있었다.
중요한 사안에 대하여 즉석에서 합의가 이루어졌을 경우 그 결정을 따르지 말라는 것이다.
만장일치는 아무도 사전분석을 하지 않았음을 의미한다.
조직의 결정들은 중대하면서도 모험적인 것이기 때문에, 그것들은 '반드시' 논쟁적이어야 한다.
아리스토텔레스에게서 유래해 후에 초대 기독교회의 격언이 된 유서 깊은 속담이 있다.
'본질적인 일에서는 일치를, 행동에 있어서는 자유를, 그리고 모든 일에서 신뢰를'이라는 말이다.
공개적인 이견 제시가 가능할 때 신뢰가 형성된다.
우리의 사명은 무엇인가?
리더십의 기본적인 책무는 모든 사람이 사명을 알고 이해하여 사명에 따라 살도록 하는 것이다.
수년 전에 나는 어느 대형병원의 관리자들과 함께 응급실의 사명에 대해 논의한 적이 있었다.
대부분의 병원 관리자들처럼 그들도 처음에는 "우리의 사명은 건강관리"라고 말했다.
하지만 이는 잘못된 정의다.
병원은 건강을 돌보는 곳이 아니라 질병을 다루는 곳이다.
오랜 대화 끝에 우리는, 응급실은 '고통받는 사람들을 안심시키기 위해' 존재한다는 매우 단순하면서도 명백한 선언문을 도출해냈다.
이 사명을 잘 수행하려면 현 상황을 정확히 파악해야 한다.
의사와 간호사들은 놀랄지도 모르지만 지역사회에서 좋은 응급실의 역할은, 대부분의 사람들에게 숙면으로 치료하지 못할 위급사항은 없다고 알리는 일이다.
'당신이 놀라거나 아이가 감기에 걸리더라도 괜찮습니다. 경련이 있더라도 아이에게 심각한 문제가 생긴 건 아닙니다.' 이처럼 의사와 간호사는 사람들을 안심시켜야 한다.
우리의 고객은 누구인가?
출처 입력 불과 얼마 전만 해도 사회 부문에서는 '고객'이라는 단어를 거의 들을 수 없었다.
비영리단체의 리더들은 '우리는 고객이 없습니다. 그것은 마케팅 용어입니다. 우리에게는 클라이언트... 수혜자... 환자들이 있습니다. 우리에게는 관객이 있고 학생들이 있습니다'라고 말하곤 했다.
그래서 나는 논쟁적인 단어를 사용하는 대신에 '조직의 성과를 통해 반드시 만족시켜야 하는 대상이 누구입니까?'라고 질문한다.
여덟가지 이정표
1. 환경을 탐색하라.
독서, 조사, 인터뷰 등을 통해서 우리는 조직에 영향을 줄 것 같은 주요 트렌드를 파악한다.
전략의 본질은 그러한 트렌드의 함의를 밝히는 것이다. 때때로 우리는 대세의 조짐을 발견해서 그 트렌드가 지난 다음이 아니라 나타나기 시작할 때 그에 대응하는 프로그램이나 프로젝트를 마련할 수 있다.
부상하고 있는 트렌드와 그 함의에 대한 이러한 평가는 내부 자료와 함께 계획 수정에 꼭 필요한 예비지식을 제공하며, 우리의 선입견보다 더 나은 행동의 기초를 마련해 준다.
억측에 근거해서 비상할 경우 추락할 수 있다.
2. 사명을 재점검하라.
우리 리더투리더 인스티튜트에서는 3년마다 사명을 재검토하고 필요하다면 그것을 가다듬는다.
우리는 재단 설립 15년을 넘기면서 우리의 사명을 두 차례 재검하고 가다듬었다.
그것은 피터 드러커와 함께 만들었던 맨 처음 사명이 올바르지 않았기 때문이 아니라 환경과 고객의 욕구가 변했기 때문이다.
사명은 명료하고 강력하고 설득력 있으며 핵심을 찔러야 한다.
"가장 연약한 사람들을 돕는다"라는 국제적십자사의 사명은 명료하고 힘있는 사명의 완벽한 예이다.
3. 계층구조를 폐기하라.
변혁은 사람들을 조직이라는 틀에서 끄집어내 유연하고 유동적인 경영 시스템으로 이동시킨다.
우리는 사람들을 구조도 상의 작은 칸 안으로 계속 몰아넣을 수는 없다.
그것은 심리적으로 사람들을 좁은 곳에 가둔다.
나는 원형을 선호하는데, 이 원은 거의 유기체 같은 인력구조 안에서 직무와 지위를 나타내는 동심원이다.
업무의 순환은 비옥한 토양이 된다.
사람들은 원형으로 이동하면서 새로운 기술을 배우고 지위를 확장한다.
우리는 '자신의 작업도구를 자신의 머릿속에 담고 다니는' 오늘날의 지식근로자에게 어울리지 않는 계층구조를 폐기할 필요가 있다.
4. 진리에 도전하라.
우리가 모든 정책, 관습, 절차, 추정의 정당성을 의심할 때 성역이 있으면 안 된다.
변혁의 과정에서 조직은 '계획적인 포기'를 해야 하는데, 이는 현재로서는 효과가 있지만 미래에는 적절치 않은, 또한 그 미래에 부합하기 위해 우리가 구축해야 할 조직에는 적절치 않은 프로그램, 정책, 관습을 폐기하는 일이다.
5. 언어의 힘을 사용하라.
리더들은 적은 수의 분명하고 일관성 있는 메시지를 되풀이해서 전해야 한다.
그들은 자신의 모든 고객, 모든 유권자들과 소통하면서 그들을 연결시키고 계몽시키는 소수의 강력한 메시지를 표현함으로써 이끌어야 한다.
예를 들면, 허먼 밀러라는 회사가 세계 주도권을 잡도록 진두지휘한 맥스 드 프리는 근로자에게 '계약이 아니라 서약'이 필요하다고 말했다.
그러한 강렬한 열망은 그것을 표현하는 언어와 함께 조직을 변화로 이끄는 필수요소다.
6. 리더십을 조직 전반에 분산시켜라.
모든 조직은 단 한 명의 리더가 아니라 많은 수의 리더와 함께해야 한다.
이에 대해서 '권한 부여'라고 말하는 사람도 있고 '리더십 임무의 공유'라고 일컫는 사람도 있다.
나는 그것을 조직의 모든 수준에서 성장하며 일하고 있는 리더들에 대한, 리더십 분산이라고 생각한다.
리더십은 모든 조직 구성원들이 공유하는 일종의 책임이다.
7. 뒤에서 밀지 말고 앞에서 이끌어라.
미래의 리더는 울타리에 걸터앉아서 어느 방향으로 바람이 불 것인지 관망하지 않는다.
미래의 리더는 조직에 영향을 주는 이슈들에 대해서 분명한 입장을 제시하며, 자신이 속한 기업 및 그 기업의 가치와 원칙을 구현하는 존재이다.
리더들은 바람직한 행동의 본을 보이고, 결코 약속을 어기지 않으며, 리더십은 무언가를 어떻게 하느냐의 문제가 아니라 어떤 존재가 되느냐의 문제라는 것을 알고 있다.
8. 실적을 평가하라.
자기평가는 진보를 위해 꼭 필요하다.
우리는 변화 과정의 초창기부터 사명, 목적, 목표를 분명히 해야 한다.
결과 측정을 위해 명확히 규정된 실행방법과 계획은 조직의 변화를 계획하는 데 필수적이다.
그렇게 하면 우리는 적절한 목적, 평가기준과 함께 여행을 떠날 수 있다. 여행에서 가장 활기찬 시기인, 변화 과정의 마지막 시점에 우리는 우리의 실적 평가하고 변화를 축하한다.